开放团队里的旁观者效应
bystander-effect 的子笔记：边界开放的团队——开源项目、志愿者社区——成员不断进来出去。这里的扩散有三层，对冲方法跟大组织和小封闭团队都不一样。
第一层：此刻谁动手。就是在场的人之间的经典效应：这个 issue 谁修，这个问题谁答。跟父笔记一样。
第二层：跨时间的“谁知道什么”。人员流动侵蚀交互记忆——那张“谁知道什么”的共享地图。完全换血的团队表现不如稳定团队（Moreland、Argote 和 Krishnan，1996）；部分换血保住了专长结构，但用起来的效率下降（Lewis 等，2007）。离职者高强度交接信息能消除失去关键成员的惩罚；预期中的变动本身就有害，因为人预期自己会走或者会被留下时，就不愿在专长上投入。一项动态团队综述发现，变动在可预测、可预期、交互记忆和共享社会认同都具备、且团队靠快速信任和隐性协调运转时，是无害的。
第三层：生态系统规模的潜在群体。一个开源项目有几百万受益者、几个贡献者——这就是 Mancur Olson 说的潜在群体（《集体行动的逻辑》，1965）：公共产品不管你贡没贡献都能用，所以理性用户选择搭便车。维护者成了单点故障：一小撮人，常常不到十个，扛着被广泛使用的库，Log4j 危机就是这撮人耗尽时会发生什么。搭便车是看不见、被正常化的——代码看得见，无偿维护的工时看不见；企业用户想回馈还有结构性障碍（捐赠规则、合同开销、改进会同时帮到竞争对手）。
对冲方法，标明出处。验证过的：保住交互记忆（离职高强度交接、新老人一起训）；让变动可预测（宣布离职、维护好的上手路径）；建设共享认同。来自 Olson：选择性激励（只有贡献者才能得到的好处）和小编组联邦——Olson 本人给潜在群体开的药方。OSS 实践（不是实验结论）：bus factor 管理（联合维护者、关键路径不许只有一个人）；降低贡献门槛（贡献指南、新手友好 issue、导师制）；分流自动化（打标签、分流的机器人——一个不会扩散的响应者）；资金流（主权技术基金模式的公共资金、Tidelift 式的集体支持、雇主拨工时——时间比钱可靠）；立规矩（维护者不是客服团队）；让搭便车可见（公布谁在用、谁在贡献）。
证据状态。开放团队对冲方法的直接实验室证据很薄。交互记忆的发现是实验；Olson 是理论；OSS 那些是业界实践和案例证据。不要把实践项当成实验结论引用。